讓充電設(shè)備工程師成為充電機銷售技術(shù)商人
2017-5-24 13:55:10??????點擊：
20世紀(jì)90年代的貝爾實驗室和藍色巨人IBM可以說是其中的典型。
貝爾實驗室代表了一個技術(shù)導(dǎo)向的頂尖研發(fā)機構(gòu)的衰敗，IBM則代表了一個技術(shù)導(dǎo)向型的首領(lǐng)企業(yè)的衰敗——它們的閱歷有著驚人的類似：依托技術(shù)獲得絕后的成功，已經(jīng)十分富有，把技術(shù)的重要性擺在市場后面，以及缺乏把技術(shù)市場化的動力和才能，最終不謀而合的步入衰敗。
國際大學(xué)的電子工程專業(yè)畢業(yè)后，在大學(xué)時期就以較強的入手才能和專業(yè)才能取得過電源設(shè)計的多項獎項。和許多同專業(yè)的同窗一樣，已經(jīng)瞳憬著的是一張張技術(shù)的藍圖，夢想技術(shù)經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，CTO等職位。揮別大學(xué)五年之后，對技術(shù)的留戀雖并未中止，卻將更多的目的和精神放在了充電機電源產(chǎn)品的市場開辟和產(chǎn)品推行上?！凹偃绠?dāng)年我堅持做研發(fā)，我如今應(yīng)該是個對本人手頭技術(shù)十分通曉的高手了，但是我更喜歡如今的任務(wù)，由于它能更使我更多地理解技術(shù)的脈搏，更多看到新的天地，更多地結(jié)交渠道的冤家，更多地更多地去掌握本人未來要走的路……”這是一個混跡多年的技術(shù)老鳥對本身的一個回憶和總結(jié)，完滿詮釋了技術(shù)和市場的結(jié)合。
“沒卵用！”“他人的閱歷和我沒有卵關(guān)系！”
但由于缺乏真正理解市場的職能和手腕，無法找到充沛理解市場情況和客戶需求的集成的市場營銷辦法，很多企業(yè)只能照顧到眼前的利益，企業(yè)運營是遠遠落后于市場的，客戶不時流失，稱心度日益降低，甚至犯了方向性的錯誤。隨著企業(yè)的不時生長和業(yè)務(wù)的多元化，不可防止的使得產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)模型變得愈加復(fù)雜。這招致很多企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面反響開端變得緩慢，日益與市場脫節(jié)，運作效果和效率分明降低。
高科技企業(yè)不可防止的從產(chǎn)品/技術(shù)向效勞轉(zhuǎn)型，很多中國的高科技企業(yè)沒有及時看法到這一點，不得不面臨被整合甚至被淘汰的命運。
讓工程師成爲(wèi)技術(shù)商人，這是任正非在國際首先提出的。
在全球范疇，如微軟等世界級首領(lǐng)企業(yè)，也早就將技術(shù)商業(yè)化作爲(wèi)公司的戰(zhàn)略付諸施行：
微軟——人才戰(zhàn)略：只找既懂技術(shù)又懂運營的精英人士。
那麼，這些首領(lǐng)企業(yè)爲(wèi)什麼不謀而合的選擇了這一途徑，其外延終究是什麼，它們又是如何做到這一點的？技術(shù)搶先企業(yè)，爲(wèi)何難逃衰退厄運？
進入21世紀(jì)的前后一段工夫，企業(yè)界發(fā)作了一次不可順從的激流，就是那些已經(jīng)依托技術(shù)獲得搶先的企業(yè)，試圖持續(xù)帶著技術(shù)搶先的劣勢進入21世紀(jì)時，簡直不謀而合境地入了衰落甚至消亡。
我們對正在設(shè)計的產(chǎn)品一無所知
我們從未在本人的家里運用過已有的產(chǎn)品。我們也不是物聯(lián)網(wǎng)范疇的專家。當(dāng)你對某樣事物一無所知時，你在做決策時容易墮入克魯格效應(yīng)的窘境。所謂克魯格效應(yīng)，維基百科將其定義爲(wèi)一種認(rèn)知成見，即一知半解的人容易高估本人的才能，難以認(rèn)識到本人的無知。
但是我們的確由于一無所知而高估了本人的才能。假如我們體驗過已有的智能開關(guān)產(chǎn)品，我們就可以曉得我們產(chǎn)品提供的遞增價值非常無限。假如我們對物聯(lián)網(wǎng)有更深化更專業(yè)的理解，我們就會曉得硬件產(chǎn)品的定價和真正構(gòu)建一款市場化硬件產(chǎn)品的難點在何處。防止了這一個錯誤，接上去你就可以防止一系列由此而發(fā)生的錯誤。
微軟的崛起
這時期，微軟作爲(wèi)其中的代表崛起了。與其說，微軟在上世紀(jì)90年代的崛起是一個商業(yè)神話，不如說，這是新商業(yè)形式順應(yīng)新的市場環(huán)境的必定。
微軟崛起的秘訣：聘用一大批既懂技術(shù)又擅長運營的高素質(zhì)人才
說比爾-蓋茨是一個電腦技術(shù)天賦是不精確的，確切的說，他是一個深諳如何應(yīng)用運營技術(shù)的天賦。微軟在IBM衰敗的同時崛起，似乎一開端就吸收了IBM的經(jīng)驗，即聘用一大批既懂技術(shù)又擅長運營的精明的高素質(zhì)人才來運營公司。微軟的管理人員和工程師，似乎和比爾-蓋茨是一個模板刻出來的：這些人都深入了解軟件技術(shù)以及如何將這種技術(shù)轉(zhuǎn)化爲(wèi)市場需求的東西。
假如總裁、管理人員及工程師們真正了解他們的技術(shù)和行業(yè)市場，那麼，公司就能一直走在他人后面，因而，微軟總是能在市場劇烈競爭中操作自若，叱咤風(fēng)云。
不理解行業(yè)就同等失??！| 一個真實案例
2014年12月中旬，我們挖來了一名產(chǎn)品設(shè)計師，希望他能協(xié)助我們設(shè)計最終的成品。十二月份，我們做好了與投資人洽談的預(yù)備，希望可以募集下一輪融資。
在不到一年工夫里，我們就走上了正軌，也有了一款可以間接上市的硬件產(chǎn)品。我們爲(wèi)本人感到快樂，投資人也爲(wèi)我們感到快樂，那真是一段心滿意足的光陰?。?/span>
但是這一切并沒什麼卵用?，F(xiàn)實上，我們高估了市場對我們產(chǎn)品的需求，而且產(chǎn)品的適用性似乎也不是那麼弱小。硬件產(chǎn)品銷售通常是組件本錢的四到五倍，我們哪兒曉得這些門道？！
我們制定了完全錯誤的產(chǎn)品定價，當(dāng)理想擺在我們面前時，一切都晚了！
2015年1月 — 2015年4月這段工夫里，我們強迫公司停止轉(zhuǎn)型，但是這一舉措最終卻讓公司墜入深淵。我們犯了更大的錯誤。我們分開了物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們也得到了公司的結(jié)合開創(chuàng)人。
該創(chuàng)業(yè)公司將次要精神集中于對技術(shù)的考慮的另一個結(jié)果是，公司的組織機構(gòu)逐漸地、遠遠地脫離了市場，對行業(yè)不理解、臃腫、反響緩慢、毫無創(chuàng)新肉體，最終難逃失敗厄運。
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